¿Es criar cerdos tan distinto a trabajar con nuevas tecnologías?
Cuando periódicamente visitas medianas y grandes empresas para impartir
cursos de formación y/o ayudar en proyectos, poco a poco, vas teniendo la
sensación de que todas comparten problemas muy parecidos…
En el mundo de las nuevas tecnologías, mirando desde fuera, hay algunos problemas que
se identifican con facilidad:
- Poco trabajo en equipo y escaso aprovechamiento de buenas prácticas
- Incapacidad de delegación de tareas por parte de los responsables
- Seguimiento desigual de la metodología por distintos miembros de un grupo.
- Procesos personales poco disciplinados y efectivos.
- Exceso de dependencia de individuos concretos y voluntad de
oscurantismo de los mismos. - Incapacidad de escalar la organización (asumir nuevos encargos).
- Imposibilidad de obtener indicadores de rendimiento, efectividad,
incumplimiento, etc. para optimizar procesos de negocio.
No quiero entrar en las causas formales (para eso hay expertos) de estos problemas (cultura de
empresa, comportamiento endogámico, fallo del contrato moral, etc.) sino, a través de un cuento sencillo
(de mi invención) ayudar a abrir la mente al personal que se niega la realidad
de su valor y posición en
las organizaciones… (bajo mi punto de vista que, por lo tanto, puede ser
cuestionable).
Vamos con ello.
El cuento
| Un joven, cansado de la vida en la gran ciudad decide cambiar de rumbo y marcharse a su pueblo natal para llevar una vida menos acelerada donde recuperar los valores tradicionales: familia, amigos, equilibrio, etc. |
La aceleración no depende íntegramente del entorno sino de la propia persona que se deja llevar, aunque el contexto obviamente invita. |
| Tras mucho pensar y aprovechando la existencia de un terreno familiar, la indiscreción de algunos imprudentes, y la bonanza del precio del ganado porcino, decidió embarcarse en el montaje de una granja de cerdos.La venta de sus posesiones en la gran ciudad le aportó un capital inicial y, con la ayuda de un crédito un tanto abusivo, se lanzó. |
Para saber la posición de una persona en una empresa (más centrada en la ejecución o en la dirección) sólo hay que escuchar un rato: Si te habla de técnica o de dinero y procesos |
| Los principios fueron bastante duros, incansables horas de trabajo, inmensos errores, interminables gastos.Pero como era perseverante y muy auto-crítico, preguntando, estudiando, probando, etc., fue desarrollando poco a poco la técnica necesaria para poder respirar. El trabajo de una granja parece sencillo pero hay que
|
Adquirir las técnicas básicas en cualquier trabajo requiere un esfuerzo considerable.El reto de aprender la técnica es mucho más gratificante a corto plazo. |
| Al principio cometió un error muy común, idealizar el trabajo y enfocarse en las cosas que más le gustaban hacer y no las que debía:
Estos despistes le provocaron problemas de
|
Es fácil confundir lo necesario de lo imprescindible y más fácil dejarse llevar por lo que nos llama la atención o por lo que se nos da mejor.Muchos de los despistes son provocados por los antecedentes laborales. |
| Al principio le faltaban horas para trabajar y estuvo muchas veces a punto de abandonar.Tras un período de desorientación inicial, decidió implantar una disciplina diaria de trabajo que le ayudó a no descuidar las labores vitales y que le permitía, aprovechando ratos muertos hacer otras cosas menos urgentes. |
Es vital aprender a gestionar adecuadamente el tiempo. Sin disciplina personal es complicado que nada funcione. |
| Asumió que hay ciertas cosas que no se deben jamás descuidar, tanto técnica como organizativamente: «Los mínimos de calidad»Otros emprendedores que no tuvieron el mismo criterio de comportamiento, pronto se desanimaron y abandonaron su empresa, ya que tenían una visión demasiado idealizada y simplista. |
Si somos simplistas es probable que cometamos demasiados errores.Crear una empresa no es lo mismo que trabajar para otro, tiene sus ventajas, riesgos e inconvenientes. Hay que analizar los |
| Sin darse cuenta pasaron unos meses y el negocio funcionaba a toda vela, con un crecimiento gradual y sostenido.Las noticias de éxito circulan, aunque sean más lentas que las de fracaso y una mediana empresa local de productos cárnicos se interesó en comprar parte de la producción. |
No todo es cuestión de suerte, el trabajo duro se acaba recompensando. |
| El problema es que con una producción ya comprometida y el nuevo encargo, se hacía necesario un aumento de infraestructuras.Aprovechando el fracaso de otros productores y con el nuevo contrato en la mano, fue fácil conseguir un nuevo crédito y adquirir otra granja a precio razonable. |
La oportunidad está ahí para todos, pero no todos la pueden o saben aprovechar. |
| Pero otra granja, significaba mucho más trabajo, más del doble para arrancarla. Inicialmente, para la puesta en marcha inicial, asumió la nueva carga personalmente pero, más temprano que tarde, se hizo necesario otro empleado. Tuvo que contratar una persona para ayudarle. |
Luego la gente dice «que suerte ha tenido esta persona». Normalmente, excepto en la lotería, la suerte pienso que influye poco.«La suerte favorece a la gente preparada», «La suerte favorece a la gente trabajadora» |
| Los requisitos eran sencillos: Alguien espabilado, dispuesto a trabajar en una granja de cerdos, preferiblemente con experiencia y por un sueldo reducido (en línea con el mercado).El mercado no acompañaba ya que, en la zona, no había demandas grandes de trabajo. |
Sin definir lo que se busca es difícil encontrarlo. |
| La selección fue rápida ya que la necesidad también lo era. Lo único que pudo conseguir fue un trabajador de edad media (treinta y tantos) que se había quedado un poco descolocado de una fábrica. |
Hay que contratar lo que necesitas. No tendría sentido contratar a un veterinario para un puesto de granjero. |
| No tenía experiencia pero si muchas ganas. | Las ganas suple muchas veces otras deficiencias.Aunque hay que ser cautos, pasado un tiempo, las ganas pueden flojear y aflorar las deficiencias. |
| El planteamiento inicial, dada la poca experiencia del nuevo trabajador era fácil: Acompañarle de granja en granja para instruirle en el modo concreto de hacer las cosas. |
Si el alumno está dispuesto a escuchar y el profesor a enseñar, es fácil moldear a la gente. |
| La humildad y receptividad del empleado ayudó a que ganase independencia rápidamente. |
Hay que ser humilde para aprender. |
| El empresario y el empleado se acabaron haciendo responsables cada uno de una granja. Aunque no olvidemos una cosa, el empleado percibía el trabajo en la granja como una fuente de ingresos y el empresario como parte de su vida. El empresario esta 100% comprometido y trabajador 100% |
Debemos entender la diferencia entre implicación y compromiso. |
| Esta independencia del subordinado y relativo éxito comercial, le invitó a hacerse cargo de dos nuevas explotaciones que habían ido a la ruina. Ahora, nuevas granjas significaba nuevo personal para trabajarlas. Sin darse cuenta, nuestro emprendedor, había cometido un |
A medida que crece una organización se complican las labores organizativas y burocráticas. |
| Además, a medida que aumenta la producción también aumenta el riesgo por lo que hay que empezar a diversificar. Las acciones comerciales deben aumentar, delegando las responsabilidades más técnicas. |
El tiempo es finito y hay que aprender a delegar |
| Una de las primera ideas, ya que el empresario no podía dedicar el mismo tiempo que en el pasado, fue responsabilizar al subordinado mejor instruido de la correcta formación del nuevo equipo. |
Cuando una organización crece, otras habilidades se empiezan a demandar. |
| Nuestro subordinado cualificado empezó a sentirse un poco agobiado y desorientado.A él, que ya tenía controlado «su» trabajo técnico y que se sentía cómodo con dicho trabajo, le había caído una nueva responsabilidad que ni buscaba ni le apetecía y para lo que tampoco estaba instruido. |
Las personas aceptamos mal los cambios. |
| Ante las insistencias y esfuerzos del responsable no le quedó más remedio, a regañadientes, que asumir la labor encomendada, sobre todo para no poner en riesgo su trabajo y para impedir que otra persona fuera quien lo asumiera. |
¿Puede haber aumentado el riesgo de perder al personal cualificado?¿Todo el mundo puede y quiere cambiar su nivel de responsabilidad? |
| Aún así como sentía la responsabilidad de no retrasar el trabajo en su granja, seguía preocupándose más de lo que él hacía que de lo que hacía el personal bajo su responsabilidad.En su subconsciente, su percepción de responsabilidad seguía asociada a «su» granja asignada. Empezaba a aparecer el fantasma de la indeterminación de su |
Cambiar los hábitos es difícil.Al igual que al atardecer perdemos agudeza visual porque la luz cambia más deprisa de lo que percibimos, en la empresa, podemos perder el foco si no percibimos (o nos negamos) algunos cambios que no son tan evidentes. |
| Además, debido a la incorrecta atención prestada, cada empleado estaba desarrollando y matizando los procedimientos de trabajo.Cada uno de ellos iba tomando conciencia de que su método era el mejor y sino, el que le hacía el trabajo más cómodo. |
La falta de visión y de humildad nos invita a la prepotencia. |
| Meses más tarde todo funcionaba, más o menos.El trabajo del dueño se había incrementado exponencialmente: Labores administrativas, comerciales, de persecución de impagados, de control aleatorio de las granjas, solucionando ciertos problemas que no tenían capacidad de solucionar los subordinados, ayudando en picos de trabajo, etc… Otro problema personal que transcendía es que él mismo |
Una cosa es que las organizaciones funcionen y otras, que funcionen correctamente. |
| También hay algo que incrementó, la frustración.Antes el dueño tenía el control (o por lo menos la sensación) del estado de cosas vitales: Número de cerdos muertos, ciclos de inseminación, cómo comía cada animal, indicios prematuros de enfermedad…. Ahora, cada vez que solicitaba información, cada |
La información sin una estructura y periodicidad no aporta gran conocimiento. |
| Cada empleado no se podía decir que hiciera las cosas mal, incluso al contrario, algunos podrían destacar por su capacidad de invención y resolución de problemas.Pero cada uno lo hacía de un modo distinto, poco predecible y poco medible. Además, al no estar los métodos unificados, detectada |
El trabajo sin método no permite realizar optimizaciones masivas. |
| Para tratar de solventar esa frustración, el propietario realizaba esfuerzos permanentes para explicar la necesidad de esos datos. El problema radicaba en que intentar explicar un concepto a alguien que se niega a escuchar, a percibir la realidad de otro, es un tanto complejo. |
Hay que escuchar …. |
| El propietario de las granjas empezó a plantearse si sus criterios de selección habían sido los adecuados.Empezaba a cuestionarse el valor de ciertos empleados competentes pero poco colaborativos. |
El contexto y la visión cambia con el tiempo. |
| La situación era más o menos controlable pero, sucedió algo inesperado, una gran empresa de productos cárnicos, le realizó un pedido equivalente a la producción actual.De nuevo había que duplicar la infraestructura si se quería aprovechar la oportunidad. |
Para que los negocios crezcan, hay que asumir riesgos. |
| Consultó a sus empleados para determinar si podía asumir mayor producción.La respuesta fue unánime. «Imposible, estamos ya hasta al cuello». |
Si una empresa no puede crecer, vendrá otra y ocupará el hueco. Debemos asegurarnos que nuestro área, departamento y empresa pueden «escalar». |
| Esto, aún frustró más al empresario porque si él, con su inmenso esfuerzo, había llegado hasta donde estaba ¿cómo no iba a ser posible?Lo que posiblemente no entendía, como en otras ocasiones, es que la percepción del negocio no era la misma para él que para sus empleados. Para él era una oportunidad y un posible crecimiento. Para ellos, más trabajo y posible beneficio para otro. |
En esta vida, casi todo es cuestión de percepciones. |
| En un alarde de iniciativa decidió, tras conseguir financiación, abordar el desafío y demostrarse a sí mismo hasta donde podría llegar. |
Muchas veces nos complicamos la vida más por el reto que por el posible beneficio económico. |
| Volvió a duplicar el número de granjas y por lo tanto, la plantilla.Este proceso fue bastante traumático: Necesidad, urgencia, poco personal dispuesto a trabajar en una granja y disponible, etc.. Pero una vez superado, el problema era otro, tenía que |
El valor de una organización es el valor de las personas que la forman. |
| Se le ocurrió intentar documentar la metodología de trabajo pero no tenía ni tiempo, ni medios, ni capacidad para poder realizar ese trabajo.Se le ocurrió pagar a una persona para que, bajo sus indicaciones, definiese esa metodología. |
El arte de delegar es el vital.. |
| La cualificación de la plantilla era acorde a la labor que tenían que desarrollar (obviamente no expertos en metodología y organización de empresa, que entre otras cosas, aparte de absurdo, hubiera sido contraproducente).¿Cómo creéis que percibía el equipo actual una metodología (cuando cada uno de ellos tiene su método de trabajo que ya les parece bueno) redactada por un tercero bajo las instrucciones de un jefe que se ha ido despegando del día a día? ¿y el nuevo equipo que se incorpore? ¿Creéis que el nivel de compromiso es el mismo en todos ¿Qué características debe tener el personal a partir de ¿Qué es más valioso para la organización?
|
La mayoría de las veces es más importante ser capaz de transmitir la necesidad de la metodología que definir una impresionante primera metodología que nadie utilice formalmente. |
| ¿Cómo hubierais actuado vosotros a partir de este momento? ¿Cómo continua el cuento? |
Dejemos algo para los cursos …. |
| ¿Qué sucedería si una empresa de servicios ofreciera a nuestro empresario proporcionarle subcontratados a unos trabajadores formados en una granja escuela con procedimiento más modernos y con las ventajas fiscales de la subcontratación de servicios? ¿Se lo plantearía? ¿Se le podría achacar al personal actual algo de culpa de su mala situación en caso de que el empresario optase por este modelo (no digo ni que sí ni que no)?Realmente, como podéis observar y aunque hasta moleste, es posible que aun siendo un técnico cualificado, con el paso del tiempo, nuestra realidad cambie de un modo ajeno a nosotros y perdamos valor en las organizaciones. Posiblemente seamos mucho más importantes para nuestra organización (si
… que realizar un buen trabajo parcial, sin seguir una No hay que dormirse ….. (aunque siempre |
Esto se pone caliente …… rcanales@autentia.com |
Conclusiones
Si cambiáis el contexto del ejemplo a vuestra empresa ¿creéis que hay tantas
diferencias?
¿Estas seguro del valor que aportas a tu organización? ¿Estas seguro que la percepción del valor que aportas es la misma que la que
tiene quien tiene en su mano tu puesto?
Lo repito: Hay que coger visión …. y
convertirse en el estratega de tu vida.
Os invito a que continuéis con vuestra formación (siempre nos queda mucho por
aprender a todos), que es una de las pocas garantías de seguir ganando visión y
aportando valor.
Aquel que en los últimos meses no se haya leído un libro de su disciplina,
realizado algún curso, investigado sobre nuevas técnicas o herramientas usadas
por algún compañero, intentado pensar como mejorar los procesos diarios o
incluso la futura posibilidad de emprender un negocio ….. debería
reflexionar un poquito si no se puede estar quedando fuera de juego….
