Comentando el libro «Buena estrategia / Mala estrategia» de Richard P. Rumelt

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Estoy haciendo un maratón de libros relacionados con CPS o resolución de problemas complejos, ver https://heavymental.es/recursos/complex-problem-solving-books .

Buena estrategia es un libro clásico que acaba de ser traducido al castellano y no podía faltar.

He de decir que cuando leo un libro, y escribo sobre ello, no hago un resumen, sino que señalo lo que más me ha gustado y que normalmente intercalo con opiniones personales. Normalmente si estás leyendo esto es porque creo que el libro merece la pena, porque si no, no tengo mucho problema en abandonarlo y no escribir sobre él.

Este libro no es de recetas sino que te intenta ayudar a entrenarte a la hora de construir una buena estrategia y evitar una mala.

Los músculos crecen sometiéndolos a tensión y alimentándolos bien. ¿Y nuestra capacidad de pensar de un modo estratégico ¿cómo se desarrolla? La exposición a entornos cambiantes y complejos, la autocrítica y la lectura de libros interesantes posiblemente inciten a grandes desarrollos mentales.

Si preguntamos a ChatGPT cuáles son los tipos de pensamiento nos contesta:

Pensamiento Deductivo: Parte de lo general para llegar a lo particular.

Pensamiento Inductivo: Parte de lo particular para llegar a lo general.

Pensamiento Analítico: Se enfoca en descomponer un problema en partes más simples para entenderlo mejor.

Pensamiento Lateral o Creativo: Busca soluciones alternativas y novedosas a los problemas.

Pensamiento Crítico: Implica evaluar y analizar la información de manera objetiva y racional.

Pensamiento Reflexivo: Se caracteriza por la autoevaluación y el análisis profundo de las ideas y experiencias.

Pensamiento Práctico: Se centra en la resolución de problemas de manera eficiente y efectiva en la vida cotidiana.

Pensamiento Sistémico: Considera las interacciones entre diferentes elementos dentro de un sistema.

Pero hay otro tipo de pensamiento no enumerado a primeras que es el liminal: El pensamiento liminal es un estado de ambigüedad, transición o desorientación que precede a la llegada de nuevas ideas o enfoques. Propuesto por Dave Gray, implica estar en la frontera entre creencias o conceptos establecidos y nuevas perspectivas. Este estado permite explorar posibilidades innovadoras y adaptarse a cambios al desafiar las convenciones y abrirse a nuevas formas de pensar. Se considera una forma de agilidad psicológica que facilita la navegación en tiempos de incertidumbre y transformación, promoviendo la creatividad y la innovación. El pensamiento liminal es esencial para generar avances significativos y superar obstáculos mentales.

Supongo que una persona estratégica debe tener algo de ese pensamiento liminal y que, de algún modo, debe encontrar soluciones brillantes a problemas de un modo “natural”. Recuenco dice algo como: «Ser capaz de hablar improvisadamente sobre cualquier cosa, durante una hora, solo me ha requerido 30 años de estudio continuado». Con el pensamiento estratégico supongo que es lo mismo.

Una de las conclusiones que saco leyendo el libro «buena estrategia/mala estrategia» es que desarrollar una buena estrategia no es cuestión de seguir plantillas o fórmulas preconstruidas sino del desarrollo de unas capacidades que están en la frontera entre el conocimiento y la intuición. Obviamente, sin una gran base teórica por mucha intuición que quieras tener poco vas a desarrollar. Sin años de experiencia tampoco haremos mucho.

Bueno, vamos a la faena, estas son algunas ideas/frases que destaco del libro, que veréis que no son pocas (no vienen en este orden exactamente):

La responsabilidad más importante de un líder es identificar los retos que tiene una organización para avanzar y diseñar una estrategia coherente para superarlos. Debe desarrollar nuevas fortalezas mediante cambios sutiles de perspectiva.

Una buena estrategia es una excepción. Nos estamos acostumbrando malamente a que un líder suelta eslóganes y anuncia objetivos altisonantes (sin tratar los problemas a resolver).

Una palabra (estrategia) que puede significar cualquier cosa deja de ser importante. Para dar contenido a un concepto hay que trazar líneas, marcar lo que denota y lo que no.

Si buscamos en chatGPT que es una mala estrategia no da ya de primeras muy buenas pistas. Una mala estrategia no es la que falla (la estrategia podría presuntamente ser buena). Sea buena o mala puede fallar por muchos factores.

La estrategia consiste en destinar la fuerza a la oportunidad más prometedora (concentración de esfuerzos en pocos objetivos). Es hacer una elección. Es una renuncia a otras opciones. Hay que oponer la fuerza relativa a la debilidad relativa.

Los mercados no suelen evolucionar de lo simple a lo complejo, sino todo lo contrario, de lo complejo a lo simple (considerarlo en la oferta de servicios).

Darpa mantiene a los directores de programa durante solamente 4 o 6 años para que no se creen reinos de taifas. De los nuevos directores se espera que estén dispuestos a desafiar las ideas y el trabajo de sus predecesores.

La mala estrategia es la evitación activa del duro trabajo de elaborar una buena estrategia. Cuando los directivos no quieren o no pueden decidir entre valores y conflicto de intereses, la consecuencia es una mala estrategia. Un segundo camino hacia la mala estrategia es el canto de sirena de la estrategia elaborada sobre una plantilla: rellenar los espacios en blanco con la visión, misión, los valores y las estrategias. El tercer camino a una mala estrategia es la creencia de que todo lo que se necesita para tener éxito es una actitud mental positiva (la recompensa del deseo intensamente enfocado). En Europa los oradores motivacionales no son un elemento fundamental en el circuito de conferencias sobre management como si lo son en Estados Unidos.

Las plantillas (alimentadas por la industria de consultores, como ejercicio de dar vueltas a una manivela) de la década de los 2000 nos hablaban de:

  • Visión: Cómo será la organización en el futuro.
  • Misión: Visión altisonante de propósito.
  • Los valores: Evitar elementos controvertidos. Incluir integridad, respeto, excelencia, etc.
  • Las estrategias: Normalmente aspiraciones o metas.

La verborrea mantiene contenta a la audiencia. Afirmar: vamos a crecer un 50% sin especificar cómo forma parte del “pensamiento mágico”.

El núcleo de una buena estrategia tiene 3 elementos: un diagnóstico que defina o explique la naturaleza del desafío (¿qué está pasando aquí?), una política rectora (crea ventaja al anticiparse a acciones y reacciones de los demás) para afrontar el reto y un conjunto de acciones coherentes (pasar a la acción).

No se gana a la ajedrez haciendo siempre jugadas que tengan como objetivo directo intentar hacer jaque mate al adversario o ni siquiera ganar una pieza en particular. En su mayor parte, el objetivo de una jugada es encontrar posiciones de las piezas que doten de una mayor movilidad o impongan ciertos patrones relativamente estables en el tablero, que induzcan una fuerza duradera para uno mismo o una debilidad duradera para el adversario.

En todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, tiene que haber una jerarquía de objetivos.

La calidad importa cuando la cantidad es un sustitutivo inadecuado. Si un contratista de obras tiene un camión de dos toneladas ocupado puede usar dos de una tonelada. Si un chef de tres estrellas está enfermo, ningún número de cocineros de poca monta será sustituto adecuado.

El esfuerzo de mejorar un único eslabón de la cadena no mejorará el rendimiento global del sistema.

Los líderes con talento tratan de crear constelaciones de actividades encadenadas para construir una ventaja estratégica sostenida (por ejemplo, Ikea).

La empresa ganadora tiende a ser aquella cuya oferta es preferida por los clientes, siendo el tamaño más la consecuencia que la causa del éxito.

En la teoría de juegos se presume que el adversario es tan racional como uno mismo. Las organizaciones tienen motivaciones y prejuicios identificables. La precipitación (que puede ser provocada) deja poco tiempo para estudiar la situación y ninguno para aprender nuevas lecciones y alterar los métodos.

Las estrategias eficaces son más diseños que decisiones. Las estrategias se parecen más a diseñar un avión de alto rendimiento que a decidir qué carretilla elevadora comprar. Cuando alguien dice que “los directivos son los que toman las decisiones”, no está hablando de maestros estrategas, ya que un maestro estratega es un diseñador.

Las estrategias más inteligentes, las que estudiamos a lo largo de los años, comienzan con muy pocos recursos estratégicos, obteniendo sus resultados mediante la hábil coordinación de acciones.

Una posición de recursos muy poderosa produce beneficios sin grandes esfuerzos, y es la naturaleza humana que la vida fácil engendra laxitud (e inflamación). También es propio de la naturaleza humana asociar el beneficio actual con acciones recientes, aunque debería ser evidente que la abundancia actual es la cosecha de temporadas de siembra de hace mucho tiempo.

Se escriben libros recomendando a los demás que adopten inmediatamente el código de vestimenta, la política de vacaciones, la política de buzones de sugerencias y el método de asignación de plazas de aparcamiento de la exitosa empresa. Por supuesto, esas asociaciones son engañosas.

En una estrategia eficaz debes abandonar la mirada de aquello que tiene éxito desde hace mucho tiempo y dirigirla hacia la empresa que invade eficazmente tu espacio en el mercado.

Las amenazas para la empresa no son los nuevos productos específicos o movimientos de la competencia, sino cambios que socavan la lógica de su diseño.

Puedes ganar una medalla de oro olímpica en la carrera de los 1.500 metros. Puedes incluso ganar una de 10.000 metros por la preparación. Pero esto es distinto que ganar una lucha contra gorilas (no es igual inventar un nuevo tejido que competir con la industria textil).

Nadie tiene ventaja en todo. Los equipos, las organizaciones e incluso las naciones tienen ventajas en determinados tipos de rivalidad y en determinadas condiciones. El secreto de la ventaja es comprender esa particularidad. Debes presionar allí donde tengas ventajas y esquivar las situaciones en las que no las tengas. Debes aprovechar las debilidades de tus rivales y evitar mostrar las tuyas.

La definición de ventaja competitiva es sencilla. Si tu empresa puede producir a un coste inferior al de sus competidores, o si puede ofrecer más valor percibido que sus competidores, o una mezcla de ambos, entonces tienes una ventaja competitiva. La sutileza llega cuando te das cuenta de que los costes varían con el producto y su aplicación y que los compradores difieren en sus ubicaciones, conocimientos, gustos y otras características.

Para que una ventaja sea sostenible, tus competidores no deben poder duplicarla. Debes poseer un mecanismo de aislamiento, como las patentes. Entre las formas más complejas de aislamiento se incluyen la reputación, las relaciones comerciales y sociales, los efectos de red, las espectaculares economías de escala y los conocimientos y habilidades adquiridos a través de la experiencia.

Ser capaz de concebir estrategias de éxito, no solo una vez sino repetidamente (en distintas industrias) es una habilidad poco común.

Hay negocios “interesantes” cuando pueden verse formas de aumentar su valor. El típico agricultor de frutos secos no puede controlar su destino. Simplemente acepta lo que producen los árboles y los precios de mercado. No puede permitirse hacer las inversiones necesarias para desarrollar el mercado o investigar a fondo los rendimientos o llevar a cabo una transformación eficaz. Una gran empresa puede crear nuevos modelos de necesidad, como empaquetar la experiencia: “tentenpie saludable” y multiplicar el valor.

Algunas ventajas son más interesantes que otras. Por ejemplo, si un ovni dejara una máquina de plata que produjera una cantidad fija de plata anual (sin coste) el que la encontrase podría venderla por 100 Millones. Pero en nuevo dueño de la máquina, si no tiene ninguna posibilidad de aumentar el rendimiento de la máquina, no podrá venderla más cara, por lo que el valor marginal para el segundo dueño será cero, porque no hay motivo para comprarla por más.

Los cambios creadores de valor son: profundizar la ventaja, ampliar el alcance de las ventajas, crear una mayor demanda de productos o servicios ventajosos o reforzar los mecanismos de aislamiento.

Es erróneos creer que la mejora es un proceso “natural” y que los trabajos clásicos ya están totalmente optimizados. Aunque se llevan miles de años poniendo ladrillos un experto en procesos demostró lo sencillo que es aumentar la productividad (hasta el doble) de los albañiles: evitando miles de movimientos ..

Los incentivos por sí mismos no valen. Hay que examinar cada aspecto del producto y del proceso, y desechar la cómoda suposición de que todo el mundo sabe lo que hace.

Las extensiones basadas en conocimientos técnicos patentados se benefician del hecho de que los conocimientos no se “gastan” cuando se aplican: incluso pueden mejorarse.

Las extensiones basadas en creencias de los clientes, como los nombres de marca, las relaciones y la reputación, pueden perderse o dañarse si no se tiene mucho cuidado. Por ejemplo: mucha gente va al cine a ver una película Disney pero nadie va a ver una película por ser Sony Pictures Studios. Existe una “promesa de marca”.

En la estrategia militar clásica, el defensor prefiere el terreno elevado. Una forma de apoderarse del terreno elevado son las olas de cambio (un terremoto que alinea el terreno y crea otras depresiones y montañas), que son en gran medida exógenas y escapan al control de cualquier organización.

Cuando se produce un cambio, la mayoría de la gente se centra en los efectos principales: el crecimiento repentino de nuevos tipos de productos y la caída de la demanda de otros. Hay que escarbar bajo esta realidad superficial para comprender las fuerzas que subyacen al efecto principal y desarrollar un punto de vista sobre los cambios de segundo orden y derivados que se han puesto en marcha.

El éxito de muchas áreas se ha desplazado a software, a la inteligencia del código escrito por pequeños equipos. Esto supone un cambio de la economía de envergadura a la de conocimientos técnicos y habilidades de individuos particulares. Es como si la competición militar pasara, de repente, de los grandes ejércitos al combate individual.

Es difícil demostrar la habilidad del marinero cuando no hay viento (también nunca mares tranquilos hicieron grandes marineros). En los momentos de transición de la industria es cuando las habilidades estratégicas son más valiosas.

Afortunadamente, un líder no necesita acertar del todo: la estrategia de la organización solo tiene que ser más acertada que la de tus rivales.

Señales que indican transición de una industria: Escalada de los costes fijos (obliga a la consolidación), desregularización, sesgos previsibles en la previsión (cuanto más rápida sea la adopción de un producto duradero, antes se saturará el mercado), respuesta de los operadores tradicionales al cambio y “estado atractor”.

Un estado atractor proporciona una dirección para la evolución futura de una industria. No hay ninguna garantía de que este estado llegue a producirse, pero ejerce una atracción similar a la de la gravedad. El estado atractor se basa en la eficacia global más que en el deseo de una única empresa de hacerse con la mayor parte del pastel.

Dos complementos del análisis del estado atractor son la identificación de los atractores y los impedimentos de moverse hacia un estado atractor.

Incluso con los motores de popa funcionando a tope, un superpetrolero puede necesitar una milla en detenerse (inercia). En los negocios, la inercia es la falta de voluntad o la incapacidad de una organización para adaptarse a las circunstancias cambiantes.

La entropía mide el grado de desorden de un sistema físico. Las organizaciones gestionadas debidamente tienden a volverse menos organizadas y enfocadas. La entropía hace necesario que los líderes trabajen constantemente para mantener el propósito, la forma y los métodos de una organización, aunque no haya cambios de estrategia o la competencia.

Hay tres tipos de inercia: de la rutina, cultural y por poder (percepción que se tiene más poder sobre el cliente que el que realmente se tiene).

Una buena estrategia se basa en el conocimiento práctico de lo que funciona, lo que no y por qué. El conocimiento práctico esencial, al estar al alcance de todos, rara vez puede ser decisivo.

Una organización crea reservas de conocimiento prácticos propios explorando activamente su ámbito en un proceso denominado empirismo científico.

Una buena estrategia es una hipótesis (no descabellada, basada en información) sobre lo que funciona. Ser estratega es ser menos miope que los demás.

La ciencia es un método, no un resultado, y el método básico de los buenos empresarios es la atención intensa a los datos y a lo que funciona.

Uno de los recursos más importantes que puede tener una empresa es la valiosa información privilegiada, es decir, saber algo que los demás no saben. Todo empresario despierto puede saber más sobre sus clientes, sus propios productos y su propia tecnología de producción que cualquier otra persona en el mundo.

Para crear una estrategia en cualquier ámbito se requiere un gran conocimiento de los aspectos específicos. No hay nada que pueda sustituir la experiencia sobre el terreno. Esta experiencia se acumula en forma de asociaciones entre situaciones y “lo que funciona” o “lo que puede ocurrir” en esas situaciones.

El conocimiento es necesario, no suficiente. Hay muchas personas con muchos conocimientos pero deficientes en estrategia. Hay que cultivar tres hábitos esenciales: herramientas para luchar contra la miopía y guiar la atención, capacidad para gestionar el propio juicio y emitir juicios y registrarlos para mejorar.

La creación de nuevas alternativas de mayor calidad requiere que uno se esfuerce en “destruir” cualquier alternativa existente, exponiendo sus fallos y contradicciones internas (proceso crear-destruir).

Ser independiente, sin ser excéntrico, y dudar, sin ser un cascarrabias, son algunas de las cosas más difíciles que puede hacer una persona.

Existe la “falacia de la vela suave” en la que la gente asume que la ausencia de temblores y tormentas recientes significa que no hay riesgo. El colapso no se debe a sucesos totalmente imprevisibles o casi imposibles, lo que se suele denominar “cisnes negros” o riesgos de cola.

Hay muchas organizaciones e individuos que trabajan con “incentivos de búsqueda de riesgos”. Siempre que uno tiene grandes beneficios cuando las cosas van bien y otros asumen las pérdidas cuando van mal (se sindican las pérdidas), te conviertes en buscador de riesgos.

Existe el rebaño social. Cuando no sabemos de algo puede parecer sensato fijarse en el comportamiento de los demás, por si alguno de ellos sabe cosas que desconocemos.

La visión desde dentro describe el hecho de que las personas tienden a verse a sí mismas, a su grupo, a su proyecto, a su empresa o a su nación como especiales y diferentes.

El antiguo testamento dice “la soberbia va antes de la destrucción; la altivez del espíritu antes de la caída”.

Bueno, supongo que si os paráis un poco a estudiar cada frase, cada una de ellas es un mundo.

Todos deberíamos pararnos a pensar si la estrategia empresarial, o incluso personal, es buena o mala. Si vivimos en el día a día sin pensar en nuestra vida en 5 o 10 años, ya os adelanto que podemos tener una mala estrategia.

Recordad que tenéis disponibles comentarios de muchos otros libros en el siguiente enlace: https://adictosaltrabajo.com/author/roberto-canales-mora/

1 COMENTARIO

  1. Otro gran artículo, en general las revisiones de Roberto del universo CPS son una gozada todas, ¡recomendables! y se agradece la generosidad habitual de compartir conocimiento y sintetizar estas joyas para los demás.

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