Sigo con la serie de libros sobre CPS y este título me llamó la atención porque, como pasa siempre, se acaban mezclando todos los términos en hype. ¡A ver qué nueva ocurrencia!
Como de cualquier obra siempre se pueden sacar ideas interesantes que paso a comentar. Os recuerdo que las frases no tienen por que estar en este orden ni tal cual. Siempre es mejor leer el libro y sacar las propias conclusiones:
El prefacio de Erik Roth cuenta algo interesante de la obra/autor, desafiando el status quo y fomenta:
– La flexibilidad antes de la conformidad.
– La exploración de las preguntas antes de la búsqueda de respuestas.
– El pensamiento crítico sobre cosas que se daban por hechas.
– La capacidad de los equipos antes que las estructuras organizacionales.
– La importancia de actuar en lugar de estudiar.
El ritmo del cambio y la velocidad del mismo ha cambiado. Utiliza el término “dromología” como búsqueda de una ciencia y lógica de la velocidad.
El resultado de la velocidad es la disrupción y turbulencia. Cada vez es más difícil evaluar el verdadero grado de exposición al riesgo de una organización.
La gestión de la innovación, aparte de lo clásico, también consiste en imaginar, organizar, movilizar y competir de otra forma. Tuli Kupferberg dice: cuando se rompen patrones, emergen mundos nuevos.
A veces, cuando estamos en medio de una crisis tomamos nuestras peores decisiones: reaccionar en lugar de actuar productivamente, o estar a la defensiva en vez de a la ofensiva..
El diseño actual de gestión no está pensado para pedir a los directivos que sean creativos, sino para impedirles que cometan errores o corran riesgos innecesarios.
El problema de competir como un loco es que incluso si ganas, sigues siendo un loco.
El Design Thinking es una manera de conseguir que los hombres de negocio piensen como diseñadores y los diseñadores como hombres de negocios.
Gang Yu dice: La complejidad es el prodigio del mundo. La simplicidad es la percepción del universo. Tras la complejidad siempre subyace la simplicidad que hay que revelar. En la simplicidad siempre anida la complejidad que hay que descubrir.
Muchas empresas se administran como máquinas… estas prácticas sirven para edificar una estructura burocrática, distanciar a los ejecutivos de los clientes e inducir a los primeros a aplicar una gestión rígida y sistemática.
El ritmo al que los líderes de mercado pierden su posición, el llamado índice o ratio de cada, se ha duplicado en los últimos 20 años. De todas las fusiones y absorciones, no más del 20% crea valor de verdad, y más del 50% destruye ese valor.
Un error esencial en planificación es el énfasis extremo sobre la respuesta a situaciones nuevas basadas en la extrapolación del pasado. Los nuevos retos no tienen historia. No hay plan subyacente en la idea.
Existen los 3 grandes datos o elementos clave: el volumen de información (la cantidad procedente de todas las fuentes), la variedad de esta (la naturaleza de la información en todos los formatos) y su velocidad (la velocidad a la que se reúnen los datos).
Estamos llegando a una parálisis por exceso de datos. Obligan a formulas limitadoras.
Los grandes datos no reducen la necesidad de intuición y sentido común en la planificación estratégica: añaden más presión. Los datos no pueden sustituir la intimidad.
Más del 80% de nuestros instrumentos, sistemas y técnicas de gestión van destinados a capturar valor, no a crearlo. Crearlo requiere intuición.
Hay 10 principios del design thinking que predefinen la organización empresarial:
Orientación a la acción: hay que actuar para aprender.
A gusto con el cambio: enfoque libre de dogmas.
Antropocéntrico: informarse sistemáticamente.
Integra la previsión: descubrir y crear un resultado tangible.
Un proceso constitutivo dinámico: prototipos.
Fomenta la empatía: coloca al cliente en el centro de todo.
Reduce los riesgos: aprende de los pequeños fracasos inteligentes.
Crear significado: mapas, maquetas, esbozos y relatos.
Llevar la creatividad empresarial al siguiente nivel: acepta la ambigüedad.
Nueva lógica competitiva de la estrategia empresarial: productos deseables.
El crecimiento necesita una estrategia y toda estrategia necesita una historia. El crecimiento supone crear una visión clara y atractiva del futuro.
Las personas que aplican con éxito el design thinking son curiosas e imaginativas, y todo les maravilla.
El relato correcto siempre será más importante que la estrategia adecuada, porque las estrategias son susceptibles al ingenio de la competencia, los cambios disruptivos en la industria y la mala suerte, mientras que las historias son inmunes a tales cosas. Si lo escribes, es tuyo.
El storytelling es la técnica para armonizar la visión de la compañía y traducir los elementos clave en una estrategia a una narrativa atractiva y accesible que vincule el pasado con el presente y el futuro de forma cohesiva.
La historia tiene que ser participativa, estructurada, atractiva, performativa, tangible, divertida y realista.
Existen de siete a nueve estructuras narrativas esenciales que consumimos. Las vías hacia la transformación y crecimiento organizacionales se pueden transmitir eficazmente por medio del desarrollo de personajes, fachadas, artefactos y arquetipos dentro de esas estructuras narrativas familiares.
ChatGPT nos cuenta:
Las estructuras narrativas esenciales son los patrones o esquemas fundamentales que se utilizan para contar historias. Aquí hay algunas de las más importantes:
- La estructura en tres actos: Divide la historia en tres partes principales: el establecimiento del escenario y la presentación de los personajes (Acto 1), el desarrollo del conflicto (Acto 2), y la resolución del conflicto y la conclusión (Acto 3).
- El viaje del héroe (Monomito): Basado en el trabajo de Joseph Campbell, describe el viaje de un héroe desde su mundo ordinario hasta un mundo especial, donde enfrenta desafíos, aprende lecciones y regresa transformado. Incluye etapas como la llamada a la aventura, el umbral, pruebas y aliados, la confrontación final y el regreso con el elixir.
- El arco del personaje: Se centra en la transformación del personaje principal a lo largo de la historia. El personaje comienza en un estado inicial, enfrenta desafíos que lo cambian y llega a un estado final diferente.
- La estructura circular: La historia comienza y termina en el mismo punto o con un evento similar, creando un ciclo narrativo.
- La estructura epistolar: La historia se cuenta a través de una serie de documentos, como cartas, diarios o correos electrónicos.
- La estructura en flashback: La historia se presenta a través de una serie de escenas que saltan en el tiempo, revelando eventos pasados relevantes para la trama principal.
- La estructura no lineal: La historia se presenta fuera de orden cronológico, desafiando la secuencia temporal tradicional.
- El mosaico narrativo: La historia se cuenta desde múltiples perspectivas o puntos de vista, que se entrelazan para crear una imagen más completa.
Para enfrentarse a lo desconocido hay que evitar la predicibilidad. Hay que explorar señales débiles. La organización debe revaluar su conducta actual en relación con el mensaje cambiante.
El desarrollo de escenarios permite una gama de opciones estratégicas para futuros posibles. Los escenarios no son un fin en si mismos. Son instrumentos para mejorar.
En última instancia, un cambio organizacional se reduce a gestionar 3 componentes: discrepancia (defender la necesidad del cambio), pertinencia (estrategia y participantes correctos) y eficacia (podemos gestionarlo).
Reinventar una organización requiere: mejorar los sentidos para aumentar la agilidad, reunir datos reales, fomentar la capacidad de detección, cultivar las redes de detección y aprovechar los medios sociales.
Toda marca precisa crear visibilidad, propósito, significado y credibilidad para que se la considere relevante dentro de una categoría.
La satisfacción del cliente se encuentra en el centro de toda estrategia competitiva. Hay que reflexionar sobre las siguientes preguntas:
¿Cómo puedes resolver rápidamente mi problema?
¿Cómo puedes resolver mi problema como yo quiero?
¿Cómo puedes resolver mi problema en cualquier momento y lugar?
¿Cómo puedes resolver un problema que tengo y del que no quiero saber nada?
¿Cómo puedes resolver un problema que ni siquiera sé que tengo?
La esencia del ser humano radica en no buscar la perfección. George Orwell.
Muchas compañías olvidan que existe un límite para el grado en que las mejoras operacionales constantes puede sustentar el crecimiento.
No puedes cambiar nada luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construye un modelo nuevo que haga que el anterior quede obsoleto. Buckminster Fuller
La demostración de una inteligencia de primer orden es la capacidad de mantener en la mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y, aún así, conservar la capacidad de funcionamiento. Por ejemplo, ser capaz de entender que la situación no tiene salida al tiempo de estar decidido a encontrarla. F Scott Fitzgerald.
Os invito a que reflexionéis en algunas de estas frases. Sobre todo en esta: distanciar a los ejecutivos de los clientes.
Todos los años imparto multitud de clases en escuelas de negocio y siempre hago la misma pregunta ¿qué porcentaje de trabajo hacéis para los clientes respecto al que realizáis para la propia estructura de la empresa? ¿Cuántas horas se dedican a hacer informes, hojas de cálculo y presentaciones que se miran solamente por encima y no se vuelven a usar en el futuro?
Cuando el gobierno corporativo, las metodologías, la trazabilidad y la búsqueda de la perfección se imponen en perfiles de las compañías… hace falta aproximaciones tácticas y estratégicas disruptivas. Hace falta una innovación estratégica.
El libro tiene ideas bestiales, sobre todo a considerar en época como las que vivimos ahora: no es fácil entender que las condiciones de mercado cambian y que la rana se cuece poco a poco sin darse cuenta…
Como siempre, os dejo aquí los últimos comentarios de los libros que he leído.
